当“走出去”的中国汽车和“为全球”的法国车企相遇

导语：在中国车企将目光转向全球市场之时，雷诺“在中国，为全球”战略已经先行一步，为中国产业链出海成功赋能。

雷诺中国CEO苏伟铭提出“在中国，为全球(in China forglobal)”

日前，慕尼黑车展开幕。从比亚迪、阿维塔、小鹏、赛力斯、MG等整车制造商，到宁德时代、亿纬锂能、地平线等电池、软硬件供应商，近50家中国企业组成的参展队伍在车展亮出肌肉，这也是决意进军欧洲市场的中国新能源车企业的一次集中亮相。

(资料图片仅供参考)

面对中国品牌在欧洲市场越来越受欢迎的现实，雷诺集团CEO卢卡·德·梅奥(Luca de Meo)在车展期间接受采访时说：“唯一能做的就是接受这一点，正视他们，保持谦逊，但不要扮演受害者。”他还强调，没有理由不许让欧洲消费者受益的车企进入市场。这一表态也代表了雷诺积极开放、拥抱竞争和合作的企业文化。

2023年，中国汽车出口量超过日本，成为第一大出口国。上半年，有7家整车企业出口超过10万辆。但走出去只是第一步，更重要的是落下来，从出海到入海，从输出到融入。

9月2日，雷诺中国董事长、CEO苏伟铭在出席一场活动时，提出了“品牌出海本地化”金字塔模型——要实现品牌本地化，要从生产本地化、产品本地化、运营本地化三个纬度落地，而底层支撑的基础能力就是认知本地化、人才本地化、管理国际化。

在演讲中，苏伟铭还以自己在大众中国16年的工作经历来现身说法，回顾了当年大众进入中国时，合作伙伴对实现本地化的关键作用——“没有与一汽集团、上汽集团成立的合资公司，就没有大众在中国的成功”。

有实践、有传统、有动力、有态度、有资源，雷诺可堪良配？

那么，在跨国车企中，谁有可能成为中国车企和供应链企业出海的最佳联姻对象？

先看一个备受关注的典型案例，就是法国雷诺与吉利的合作。双方把其内燃机业务合并，成立了一家名为Horse的合资公司。7月，该公司已经开始运营，估计最终将拥有17家工厂、5个研发中心和1.9万名员工，面向130多个国家和地区，为全球80％的ICE市场提供解决方案，年营收将达到150亿欧元。

Horse马德里中心投入运营

更早的时候，雷诺与吉利在韩国CSK项目上已经开始合作。双方针对韩国市场进行合作研发，吉利提供CMA架构和技术作为未来混合动力车型的基础，雷诺集团负责统筹车辆设计、制造、销售、售后等方面。

不只是技术合作，雷诺还在与整车厂、龙头供应链企业的产能合作、产业合作上提供了实践范本，而且这些合作无一例外地瞄准了中国企业迫切需要开拓的全球市场。比如，畅销欧洲的纯电车型Dacia Spring就是在由雷诺在华合资公司易捷特新能源所生产的，而远景动力在法国建的超级电池工厂也是为了直接支持雷诺雄心勃勃的ElectriCity（雷诺电动汽车城）业务——雷诺向远景动力提供五年40-120 GWh动力电池订单。

实际上，雷诺从燃油车时代就有合作的传统。上世纪90年代初，雷诺曾与沃尔沃通过互相参股的方式全面合作。结盟于1999年的雷诺-日产联盟虽然如今已渐行渐远，但在过去20多年，这种战略运营伙伴关系，提升了整个联盟的投资效益和盈利能力，并通过划分标杆区域，覆盖了所有细分市场，成为全球第三大制造商集团。

在这样一个加速演进的电动化时代，对雷诺而言，在合作上也将有更强烈的动力和更多样的需求，特别是对在三电技术、智能服务、供应链、市场份额均处于全球领先地位的中国新能源车相关企业。

对于希望走出去、特别是打入欧洲市场的中国车企和供应链企业，雷诺也不缺乏合作的筹码，特别是渠道资源。

这就说要到欧洲这个市场的特点。行业内的人都知道，对跨国车企来说，中美欧三大市场至少要拿下两个，在美国以《通胀削减法案》竖起保护主义高墙后，欧洲更是中国新能源车企出海的必争之地。但欧洲是个“难做的好市场”。说它好，是因为汽车起源于欧洲，1903年，法国生产的汽车占到了全球近一半。碳中和的理念和实践也是从欧洲开始走向全球的。当地用户不仅有消费能力，新能源意识也很超前。但说它难，是因为作为一个汽车市场和文化高度发达的地区以及BBA的大本营，出海车企面临着三道大坎——建立品牌影响力、搭建渠道和跨越跨文化沟通障碍。

特别是渠道，由经销商、分销商、代理商、终端零售商组成了毛细血管般的网络，很多欧洲经销商都有几十年甚至上百年的经营史，与当地用户之间的关系非常密切，具有显著的私域化、家族化特征。

位于香榭丽舍大街上的雷诺集团旗舰店

比如，2015年，英国Avilles Garage家族成为雷诺和Dacia品牌授权经销商时，家族主事人帕特里克·斯沃德（Patrick Sword）说，他的父亲从半个世纪前就开始卖车，“我们以家族的经营价值观为傲，这帮助我们培养了一批非常忠实的客户，并建立了真实、持久的关系。无论我们代理哪个汽车品牌，客户都只从我们这里买车，因为他们信任我们、欣赏我们提供的服务。”

由此可见，欧洲经销商具有很强的话语权，像中国市场常见的品牌与经销商之间的压库行为，在欧洲是根本行不通的。相反，能不能赢得这些强势经销商家族的信任，非常考验出海品牌的资源能力。

目前雷诺在全球134个国家拥有12000多个销售网点。2022年，集团的全球总销量为205万辆。欧洲作为雷诺的大本营，是雷诺渠道布局最为成熟的区域之一。2023年上半年，雷诺品牌拿下法国销量冠军、欧洲第二。凭借合理的销售渠道结构，欧洲超过一半的销量来自零售客户。

除了产品分销，雷诺在售后、汽车金融服务等方面都有成熟方案，同时在加快布局充电基础设施和电池回收工厂。8月17日刚刚生效的《欧盟电池与废电池法规》增加了中国电池卖到欧洲的难度。而雷诺与法国废物处理公司Veolia和比利时化学公司Solvay共同设立的回收工厂，可以在这方面帮上忙。该项目非常开放，不仅回收雷诺电池，还将回收所有电池，还包括电池制造厂的生产废料。

命运的齿轮已开始转动，下一步是哪儿？

大方向看上去是各有所需，但车企之间合作的复杂程度往往超乎想象。作为中国第一个吃“合资螃蟹”的车企，北京吉普汽车有限公司初期异常艰难，中美双方在管理、车型开发上的矛盾一度导致北京吉普汽车有限公司险些面临流产。因此，从确定共同利益的汇合点、各自资源的契合点，到形成合理的合作分工模式，利益分配方式，再到可执行方案的实施，整个过程中有大量意料之外的问题。

这样高难度的项目，离不开关键人物的决策和运筹。这个人要有抓住大势的战略思维，有灵活变通的商业智慧，还要有理解合作双方的跨文化沟通力。正如《战略的本质》一书中所说，经营事业有时和艺术创作一样似乎充满无限可能，但是当你冷静下来仔细观察眼前的景物时，你仍旧必须在各种条件下找到最好的表现手法才可能完成精彩作品，面对现实的商业挑战尤其如此。

在雷诺与吉利合作背后的操盘者，就是雷诺中国董事长、CEO苏伟铭。

这位新加坡华人身上有很多标签,包括冒险家、变革者、探索者、霸道总裁。他曾是戴姆勒-奔驰中国分部的001号员工，他在一汽-大众任职期间，数次力排众议，在公司人事、管理架构和营销方式等多个领域开刀。苏伟铭说：“他在大众时最大的挑战，就是与来自一汽、上汽的合作伙伴打交道，因为双方的管理理念不同；但这个经历也是最大的财富，大众在中国的成功依赖于他们。”有人评价他，擅长在面对挑战时进行各种博弈，以超乎寻常的魄力与韧性完成既定目标。

2021年，处于电动化转型关键期的雷诺选择苏伟铭出任雷诺中国CEO。就在苏伟铭上任前不久，雷诺对外发布了全新战略，将重塑在中国的商业模式，利用在中国的资产，借助中国产业生态系统，为中国以及全球市场开发新的移动解决方案。

从雷诺的表述上看，这符合“在中国、为全球”（In China, for Global）的跨国公司经典战略特征，只不过与以往将中国视作世界工厂不同的是，现在中国更多地占据了技术研发这样的产业链高附加值环节。

当“走出去”的中国汽车与“为全球”的法国车企相遇，命运的齿轮开始转动了。如果雷诺与吉利牵手是新战略落地第一步，我们更期待接下来会发生什么。

苏伟铭另一重身份——宾理汽车（BeyonCa）董事长——为故事的展开提供了一种可能性。这家定位于豪华智能电动车的创业品牌背后的战略投资人是东风集团和雷诺集团，未来目标是超过30%的销量来自海外市场。苏伟铭说：“依托中国产业优势和我们的战略股东、核心团队在品牌本地化上的独特优势，打造低风险、高效益的出海模式。这就是宾理汽车的商业战略。”